项目管理术语

项目管理术语

国家标准 GB/T23691一2009 项目管理术语 Projectmamugememt一Ierminoossy 2009-05-06发布 2009-10-01实施 国家质量监督检验检疫总局 发布 国家标准化管蹬委员会国家标准
GB/T23691一2009 前 言 本标准由标准化协会提出 本标准由全国项目管理标准化技术委员会归口 本标准起草单位:上海市标准化研究院、北京现代卓越管理技术交流中心、标准化协会 本标准主要起草人:杨洁明、马娜、王晓燕、曼绍庆、杨磊、王勇、刘福恒、徐新忠、梁松波、张鹏、 王翰铭、刘贵明、侯兰锡
GB/T23691一2009 引 言 术语标准化是标准化活动的基础 本标准给出了项目管理活动使用的主要专业术语,描述了项目 管理主要相关概念
GB/T23691一2009 项目管理术语 范围 本标准规定了项目管理工作理论与应用方面的基础词汇 本标准适用于复杂程度不同规模大小不一,周期长短不等以及不同环境下的各种项目 术语 2.1基础术语 2. 1.1 项目project 创造独特产品或提供独特服务的,有起止时间的努力过程 2.1.2 子项目sbprojeet 由项目中相互关联的活动(2.12.1)构成的便于管理的较小部分 2.1.3 项目群组 pr0gramm 为实现共同目标而需协调管理的一组相关项目 2.1.4 项目管理projeetmanagement 为达到项目既定目标而进行的策划组织,实施、监测和控制的协调活动 2.1.5 项目生命期projeetlifecyele -组以逻辑关系(2.12.20)相连,并按顺序进行的多个项目阶段(2.3.9)所形成的从项目开始到结 束的完整集合 2.1.6 项目综合管理 projectintegrationmanagement 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于协调项目所需各要素,确保项目目标的实现 注，通常由启动(2.2.4),项目计划制定(2.2.5),项目计划实施、综合变更控制和行政收尾(2.13.3)等部分构成 2.1.7 项目范围管理projeetscopemanagement 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于确保完成并仅完成项目所需要工作 注:通常由范围规划2.3.5、范围定义(2.3.8)、范围核实将范围变更控制2.3.4)等部分构成 2.1.8 项目时间管理projeettime management 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于确保项目按时完成 注:通常由活动定义(2.12.8)、活动排序(2.12.10)、活动持续时间估算、项目进度表制定、进度控制(2.6.1)等部分 构成 2.1.9 项目成本管理projeetcostmanagement 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于确保项目在核准预算内完成 迷，通常由资源规划(2.10.1),成本估算(2.10.6),成本预算、,成本控制(2.10.7)等部分构成
GB/T23691一2009 2.1.10 项目质量管理projeetqual ults management 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于确保项目满足所承诺要求 注:通常由质量规划2.9.2、质量保证(2.9.1)、质量控制(2.9.3)、质量改进(2.9.4)等部分构成 2.1.11 项目人力资源管理prjethumanm resourcemaagement 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于对参与项目的人员进行最有效的管理 注通常由组织规划(2.4.1),人员招募,团队建设(2.4.11)等部分构成 2.1.12 项目沟通管理projeetcommunicationsmanagement 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于确保项目信息及时并适当地生成、.收集,分发、存储和最终处置 注，通常由沟通规划(2.7.1)信息分发(2.7.2)和绩效报告(2.7.3)等部分构成 2.1.13 项目风险管理projeetriskmanagement 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于减轻风险对实现项目目标的影响 注:通常由风险管理规划(2.11.9)风险识别(2.11.8)、风险定性分析(2.11.14),风险定量分析(2.11.15)、风险响 应规划(2.11.19),风险监测与控制(2.11.11)等部分构成 2.1.14 项目采购管理projectprocurementmanagement 项目管理(2.1.4)的一部分,致力于从执行组织外部获取达到项目范围(2.3.1)所需产品与服务 注通常由采购规划(2.8.1,询价规划(2.8.2),询价(2.8.3),采购合同管理,采购合同收尾等部分构成 2.1.15 项目组合prttolw 为实现战略目标,便于进行有效管理而组合在一起的项目(2.1.1、项目群组(2.1.3)和其他工作 项目组合中的项目(2.1.1,项目群组(2.1.3)和其他工作不一定彼此依赖或有直接关系 2.1.16 项目组合管理purtfolio management 为实现战略目标,对一个或多个项目组合进行的统一集中管理,其中包括识别、确定轻重缓急、核 准,安排和控制项目(2.1.1,项目群组(2.1.3)和其他工作的关系 2.2有关综合管理的术语 2.2.1 假设assumptions 在项目规划(2.2.6)过程中,被设定为正确、真实或者肯定无疑的因素 注1;假设影响到项目规划的所有方面,是对项目逐步完善的一个部分 注2:假设通常涉及一定程度的风险 2.2.2 价值工程valueengineering 优化生命期、节约时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额,解决问题和优先利用资源的一种创造 性方法 2.2.3 制约[因素] constraint 任何会影响项目实施的限制因素
GB/T23691一2009 2.2.4 启动initiations 批准项目或阶段 2.2.5 项目计划制定prgetphandeelopmemt 调整、综合所有项目计划(2.5.2)以形成一份一致性连贯文件的活动 2.2.6 项目规划projeetpamning 项目综合管理(2.1.6)的一部分,致力于项目计划(2.5.2)的制定和保持 2.2.7 监测monmitoring 对照项目计划2.5.2)对项目绩效进行搜集、分析和报告的活动 2.2.8 综合变更控制integratedchangecontrol 协调整个项目进行过程中的变更的活动 2.2.9 纠正措施coreetiveaetion 为使项目未来执行情况与既定计划相符所采取的变更措施 2.2.10 基准baseline 被批准的项目(2.1.1)工作包(2.3.12)或活动(2.12.1)的原始计划 注1在项目进行过程中,基准会随各种被批准的变更而发生变化 注2“基准”通常需用修饰词修饰,如进度基准、范围基准、成本基准、绩效测量基准(2.9.6) 2.3有关范围和范围管理的术语 2.3.1 项目范围projeescope 交付具有规定特性与功能的产品所必须完成的所有工作 2.3.2 产品范围produetscpe 描述产品或服务的特征和功能 3. 2 3 范围变更scopechange 项目范围(2.3.1)的任何变更 注，范围变更可能会引起项目成本或进度的变化 2.3.4 范围变更控制scopechangecontrol 识别项目范围(2.3.1)的变更,并管理这些变更 2.3.5 范围规划scopeplamming 项目范围管理(2.1.7)的一部分,致力于对项目工作逐步细化的阐述 注:范围规划通常会形成包括项目立项理由、主要可交付成果(2.3.10)和项目目标的一份书面范围说朋书(2.5.4). 2.3.6 投入水平levelofertort 对难以用确切的成果来测量的辅助性活动进行衡量的一种手段 注;投人水平在一个时期内通常表现为匀速发展,发展速度由所进行的活动确定
GB/T23691一2009 2.3.7 范围核实scpeverifieation 对项目范围(2.3.1)的正式认可 2.3.8 definition 范围定义scope 为更好地进行控制,把主要可交付成果(2.3.10)分解为较小的便于管理的组成部分 2.3.9 项目阶段projectphase 通常以一项主要可交付成果(2.3.10)的完成作为结束的一组逻辑上相关的项目活动 2.3.10 可交付成果deliverable 完成项目(2.1.1)或其一部分所必须交付的一切可测量的、确实的、可验证的产品、服务或结果 2.3.11 工作分解结构workbreakdownstruecture 将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果(2.3.10)分门别类地进行组织与定义得到的项目 层次结构 注每向下一个层次,意味着对项目工作的更详尽细致的定义 2.3.12 工作包workpackage 工作分解结构(2.3.11)中最底层的可交付成果(2.3.10) 注1，工作分解结构中每一工作包所在的层次未必相同是由其所在的分支决定的 注2:工作包在实施过程中可以分解为活动(2.12.1) 2.3.13 任务task 完成项目(2.1.1)和计算项目人工量(2.3.14)的最小的工作单位 2.3.14 人工量effort 完成一项活动(2.12.1)或其他项目要素所需单位人工的数量 注:通常以人小时、人日或人周为单位 2.3.15 账目编号 codeofaccounts 用于惟一识别工作分解结构(2.3.11)中每个要素的编码系统 2.4有关组织的术语 2 4.1 组织规划organizationalplamning 项目人力资源管理(2.1.11)的一部分,致力于识别、记录并安排项目角色、责任和汇报关系 4 2 2 组织分解结构organizationalbreakdownstrueture 将工作包(2.3.12)与组织单位相联系而形成的一种项目组织结构 2.4 3 责任分配矩阵responsibility assignmentmmatrix 按照工作分解结构(2.3.11)来分配项目组织结构,确保项目范围内每个要素都安排给确定责任人 的组织规划方法
GB/T23691一2009 2.4.4 anizationm 执行组织performingorgar 最直接参与项目工作的人员所属的组织 2.4.5 职能型组织funetionalorganizatiom 人员按其职能分组分级的一种组织结构 2.4.6 项目型组织prgetiedorpumtatin 项目经理(2.4.8)在安排工作优先顺序和指导项目团队成员工作方面具有完全权威的组织结构 2.4.7 矩阵型组织matrixorganization 由职能经理(2.4.12)和项目经理(2.4.8)从纵横两个方向共同负责,安排并指导工作的一种组织结构 2.4.8 项目经理projectmanager 带领项目团队有权力和责任通过项目管理执行项目并达到项目目标的人 2.4.9 项目团队projeetteam 为执行项目或项目的一部分而组织起来的人员的集合 2.4.10 项目管理团队projeetman#gememtteam 直接参与项目管理活动的人员的集合 注:项目管理团队常需得到项目管理办公室的支持,在其授权范围内对项目进行统筹规划和协调管理 2.4.11 团队建设teamdeveopment 开发个人与团队的技艺和能力,以改善项目绩效 2.4.12 职能经理funetionalmamager 在特定部门或职能机构中负责各项活动的管理者 2.4.13 项目利害相关方stakehoder 积极参与项目,或者其切身利益可能由于项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织 2.4.14 变更/更改控制委员会changecontrolboard -个正式设立的,由项目利害相关方(2.4.13)组成的、负责批准或否决项目基准变更的组织 2.5有关文件的术语 2.5.1 项目章程projeetcharter 高层管理部门发布的正式批准项目,描述项目使命的文件 注1，项目章程包括项目在范围,质量,时间.成本和资鄙等方面的约束条件 注2:通常在项目章程中授权项目经理(2.4.8) 2.5.2 项目计划projeeplan 用于指导项目实施和控制的正式核准文件 注:项目计划包括经核准的项目范围(2.3.1),成本和进度基准等
GB/T23691一2009 2.5.3 例外事项报告exceptionreport 记载与项目计划(2.5.2)发生重大偏差事件的文件 2.5.4 范围说明书sopestatememt 为制定未来的项目决策或在项目利害相关方(2.4.13)之间建立对项目范围2.3.1)的共识提供文 件记录的依据 注随着项目的进展,范围说明书可能需要修订或细化以反映被批准的项目范围的变更 2.5.5 工作说明书statementofwork 对合同规定的产品和服务的一种叙述性描述 2.5.6 风险响应计划riskresponseplanm -份列出已识别风险的详细情况,包括描述、原因,发生概率、对项目目标的影响、建议响应措施、负 责人及当前状况的文件 2.5.7 风险管理计划 riskmanagementplan 确定如何在项目实施过程中进行风险处理的文件 2.5.8 核对表checklist 风险识别(2.11.8)的一种工具,是包括项目中可能出现的风险(2.11.1)的清单 2.5.9 投标邀请书invitationforbid 向预期卖方发出的邀请其对要提供的产品或服务递交投标文件的一种邀请函 2.5.10 报价邀请书requestforquotation 邀请提交指定产品或服务价格的正式文件 2.5.11 征求意见书requestforproposal 要求预期供方(2.8.4)对其提供的产品或服务提出建议方案的正式文件 2.5.12 成本加固定成本合同cnstplsfniselfe contract 一种需方向供方(2.8.4)偿付供方被允许的成本与定额利润成本)的合同 注:允许成本由合同规定 2.5.13 成本加奖励成本合同costplusineentiefeecontract -种需方向供方(2.8.4)偿付供方被允许的成本与供方满足规定的绩效标准时可获得的利润(成 本)的合同 注，允许成本由合同规定 2.5.14 固定价格合同firmfixea 1pricecontract -种由需方支付供方(2.8.4)固定金额而不考虑供方成本变动的合同 注:金额由合同规定
GB/T23691一2009 2.5.15 固定价格加奖励成本合同fixe lprieeincentivefeecontract -种由需方支付供方(2.8.4)固定金额,以及供方达到规定的绩效标准时能够获取的附加金额的 合同 注，金额由合同规定 2.6有关进度和进度管理的术语 2.6.1 进度控制schedulecontrol 项目进度变更的控制 2.6.2 进度偏差schedulevarianee 活动(2.12.1)的计划完成量与实际完成量的差异 注在挣值法中,进度偏差是活动的实际完成预算成本与计划完成预算成本的差值 2.6.3 进度绩效指数scheduleperformanceindex 反映项目进度计划实际完成情况的指标,是已获得的挣值(2.10.12)与计划价值(2.10.9)的比值 2.6.4 日历单位ealendarunit 编制项目进度时使用的最小时间单位 注1:日历单位通常为小时、天或周,也可以是班次或分钟 注2:主要用于项目管理软件 2.6.5 压缩工期durationcompression 在不缩小项目范围(2.3.1)的前提下压缩项目进度的管理办法 注:压缩工期常会带来项目成本的增加 2.6.6 赶工cerashing 采取措施缩短项目总持续时间的一种方法 注l:赶工应以最低成本和最大限度压缩持续时间为目标 注2:赶工与快速跟进(2.6.7)不同,不涉及活动的重叠 2.6.7 快速跟进ftasttraeking 为压缩项目进度而将正常情况下按顺序进行的活动交叠进行的一种进度管理方法 2.6.8 项目进度计划projeeschedwle 记录执行各项活动(2.12.1、实现里程碑(2.6.12)的计划日期的进度安排 2.6.9 resource-limitedsehedule 资源约束进度计划 期望可用资源条件下,项目开始和结束的进度安排 2.6.10 sehedule 目标进度计划target 记录项目阶段目标完成日期的进度表 注:当基准(2.2.10)被修改以后,目标进度计划也要随之进行修改
GB/T23691一2009 2.6.11 主进度计划masterschedule 里程碑进度计划milestoneschedule 识别主干活动和关键里程碑的简要进度表 2.6.12 里程碑milestone 项目中的重大事件,通常指一项主要可交付成果(2.3.10)的完成 2.6.13 开始日期startdate 活动(2.12.1)开始的时间节点 注:开始日期可使用修饰词如实际、计划最早或最迟等来修饰 2.6.14 结束日期finishdate 活动(2.12.1)结束的时间节点 注结束日期可使用修饰词如实际、计划最早或最迟等来修饰 2.6.15 当前开始日期eurrentstartdate 当前估计的将要开始某项活动(2.12.1)的时间节点 2.6.16 当前结束日期eurentfinishdate 当前估计的将要结束某项活动(2.12.1)的时间节点 2.6.17 目标开始日期targetstartdate 进度控制2.6.1)的一种时间节点,是计划开始一项活动(2.12.1)的日期 2.6.18 目标结束日期targefimishdeate 进度控制(2.6.1)的一种时间节点,是计划结束一项活动(2.12.1)的日期 2.6.1g 实际开始日期aetualstardate 项目进度控制(2.6.1)的一个时间节点,是一项活动(2.12.1)实际开始的日期 2.6.20 实际结束日期actualfinishdate 项目进度控制(2.6.1)的一个时间节点,是一项活动(2.12.1)实际结束的日期 2.6.21 'startdate 最早开始日期early 关键路径法(2.12.14)中,根据网络逻辑(2.12.36)和进度约束情况,一项活动(2.12.1)可以开始的 最早可能时间节点 2.6.22 最早结束日期earlyfinishdate 关键路径法(2.12.14)中,根据网络逻辑(2.12.36)和进度约束情况，一项活动(2.12.1)可以结束的 最早可能时间节点 2.6.23 最迟开始日期latestartdate 关键路径法(2.12.14)中,在不延迟特定里程碑(2.6.12)的情况下,一项活动2.12.1)可以开始的 最迟可能时间节点
GB/T23691一2009 2.6.24 最迟结束日期latefinishdate 关键路径法(2.12.14)中,在不延迟特定里程碑(2.6.12)的情况下,一项活动(2.12.1)可以结束的 最迟可能时间节点 2.6.25 计划开始日期plamnedstartdate date 基准开始日期baselinestart 项目计划(2.5.2)规定开始一项活动(2.12.1)的时间节点 注计划开始日期通常在最早开始日期(2.6.21)和最迟开始日期(2.6.23)所界定的日期范围内 2.6.26 计划结束日期plammedftimishdate 基准结束日期baselinefinishdate 项目计划2.5.2)规定结束一项活动(2.12.1)的时间节点 注，计划结束日期通常在最早结束日期(2.6.22)和最迟结束日期(2.6.24)所界定的日期范围内 2.6.27 目标竣工日期targecompletiondate 进度控制(2.6.1)的一种时间节点,是约束项目网络分析(2.12.37)的强制规定完成日期 2.6.28 数据日期datadate 截止日期asofdate 进度控制(2.6.1)的一个时间节点,是项目报告系统提供实际状况和完成情况的日期 2.6.29 持续时间 duration 工期 完成一项活动(2.12.1)或其他项目要素所需的工作时间(不包括节假日或其他非工作周期》 注:通常用工作日或工作周表示,不包括节假日或其他非工作周期 2.6.30 剩余持续时间remainingduration 完成一项活动(2.12.1)尚需的时间 2.6.31 活动持续时间估计aetivitydurationestimmating 完成各单项活动所需的工作周期数的估算(2.10.5) 2.6.32 参数估计parametrieestimmating 利用历史数据与其他变量之间的统计关系计算估计值的一种技术 2.6.33 资源平衡resoureelevelng 从资源管理方面考虑确定项目进度计划(2.6.8)的分析方法 7 2. 有关沟通的术语 2.7.1 沟通规划communicationplamning 项目沟通管理(2.1.12)的一部分,致力于确定项目利害相关方(2.4.13)对信息和沟通的需要,以及 确定满足这些需要的恰当方式
GB/T23691一2009 2.7.2 信息分发informationdistributonm 及时向项目利害相关方(2.4.13)提供所需信息的活动 2.7.3 maneereprting 绩效报告pert 收集并通报项目绩效信息的活动 注，包括状况报告,进展测量和预测 2.8有关采购的术语 2.8.1 采购规划 plamning procuremment 项目采购管理(2.1.14)的一部分,致力于确定项目进行过程中对产品和服务的采购需求,以及满足 这些需求的过程 2.8.2 询价规划solieitationplamning 项目采购管理!2.L14)的一部分,致力于询价(2.及.3)所需文件的难备,包括产品要求和槽在供方 2.8.4)评价标准 2.8.3 询价solieitationm 向潜在供方(2.8.4)发放报价邀请书(2.5.10),并获取相应报价单、投标书、报盘或建议书的活动 2.8.4 供方supplier 向一个组织提供产品或服务的组织或个人 注:改写自GB/T19000一2008,定义3.3,6 2.8.5 合同管理contractadministration 确保供方(2.8.4)绩效满足合同要求的活动 2.9有关质量和质量管理的术语 2.9.1 质量保证qualityassurance 项目质量管理(2.1.10)的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任 注:改写自GB/T19000一2008,定义3.2.1l 2.9. .2 质量规划qualityplanning 项目质量管理(2.1.10)的一部分,致力于识别质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现 质量目标 注:改写自GB/T19000-2008,定义3.2.9 2.9. 3 质量控制quality c0ntrol 项目质量管理(2.1.10)的一部分,致力于满足质量要求 注，改写自GB/T" 19000一2008,定义3.2.10 质量改进qualityimprovement 项目质量管理(2.1.10)的一部分,致力于增强满足质量要求的能力 10
GB/T23691一2009 2.9.5 质量成本estofquality 为保证质量而发生的成本 注:质量成本包括质量规划(2.9.2),质量控制(2.9.3),质量保证(2.9.1)质量改进(2.9.4)和返工等所发生的 成本 2.9.6 绩效测量基准perfmanee measurementbaseline 在管理控制中用于衡量项目绩效偏差的一种被核准的计划 2.9.7 技术绩效测量tethmtelperfwmane 1cemmeaSuremment 通过比较项目实施过程和项目计划(2.5.2)的技术完成进度来测量项目技术绩效的活动 注:两者之间存在偏差就意味着完成项目目标的风险(2.11.1 2.10有关成本控制的术语 2.10.1 成本预算costbudgeting 把成本估计值分摊到各项业务的活动 2.10.2 实际成本actualcost 在给定时间内完成工作所实际发生的总成本 2.10.3 成本偏差costvarianee 活动预算成本与实际成本(2.10.2)之间的任何差值 2.10.4 s曲线sS-eurve 项目中表示累计成本、工时、工作量或其他参量相对时间变化的图形 2.10.5 估算estimating 对可能获得的定量结果的评估,通常用于对项目所需时间和成本的评估 注:术语“估算”可使用表示阶段的词来修饰,也可使用表示准确度的词来修饰 2.10.6 成本估算 stimating c0st 对完成项目活动所需资源的成本进行近似计算 2.10.7 成本控制costcontrol 对项目成本基准的变更进行控制 2.10.8 会计科目表chartofaccounts 按类别监控项目成本的一种编号系统 注:类别通常包括人员、供应、材料和设备等 2.10.9 计划价值plamnedvalue 计划用于在给定周期内完成特定工作的经核准的预算成本 2.10.10 合理成本估算should-estestmmating 对产品或服务成本的一种估算(2.10.5),用于对预期承包方所提供报价的合理性进行评估 1l
GB/T23691一2009 2.10.11 生命期成本计算life-eyelecosting 项目成本管理(2.1.9)过程中,评估各备选方案时综合考虑生命期各阶段成本的管理理念 2.10.12 挣值earnedvaue 给定时间段内已完成的实际工作所对应的核准预算 注l:通过挣值可以衡量工作的进展情况 注2;挣值也可称为“赢得值” 2.10.13 挣值管理earmedvaluemanagement 项目综合管理(2.1.6)的一部分,致力于成本和进度与计划要求的比较,以确定项目实施情况 注:为测量项目实施情况需综合考虑范围进度和资源等因素 2.10.14 控制账目计划 controlaccountplan 综合考虑工作范围、预算和进度等因素来测量项目绩效的一种管理工具 注通常设定在工作分解结构(2.3.11)的特定管理点上使用 2.10.15 挣值分析earnedvalueanalysis -种利用挣值(2.10.12)计算项目成本与进度偏差,以测量项目绩效的分析技术 2.10.16 perfrmaeeindes 成本绩效指数 c0st" 反映项目成本效率的指标,是挣值(2.10.12)与实际成本(2.10.2)的比值 注:成本绩效指数常用于预测可能出现的成本超支幅度 2.10.17 资源规划resoureeplamming 项目成本管理(2.1.9)的一部分,致力于确定项目执行过程中需要资源的种类和数量 2.10.18 竣工估算estimateatcompletionm 项目进行过程中估计的,已完成工作实际成本加竣工尚需估算所得的一项活动、一组活动或整个项 目的预期总成本 2.10.19 竣工尚需估算 estimatetocomplete 完成一项活动(2.12.1)、一组活动或整个项目预期尚需的成本 2.10.20 竣工率pereentcomplete 已完成的工作量占预期总工作量的比率,通常用百分比表示 2.11有关风险的术语 2.11.1 风险risk 一旦发生,会对项目产生不确定影响的事件或状态 注:这种影响可能是正面的也可能是负面的 2.11.2 继发风险seeondaryrisk 实施风险响应所直接导致的风险(2.11.1 12
GB/T23691一2009 2.11.3 残留风险residwalrisk 采取风险响应措施后仍然存在的风险(2.11.1 2.11.4 风险类别risk category 按潜在的风险(2.11.1)来源对风险进行分类 迷，通常包括技术,项目管理(2.1.4),组织或外部来源 2.11.5 风险事件riskevemt 给项目可能带来积极或消极影响的离散事件 2.11.6 触发因素triggers 显示风险(2.11.1)已经或即将发生的各种风险迹象或警告信号 注触发因素既可在风险识别(2.11.8)过程中予以发现也可在风险监测控制过程中予以监视 2.11.7 假设分析assumptiosanalysis -种研究假设(2.2.1)的准确性和识别假设的不准确,不完善及不连缘对项目所产生风险的技术 2.11.8 风险识别riskidentifieation 确定可能影响项目(2.1.1)的风险(2.11.1)并将其特征文件化 2.11.9 风险管理规划riskmanagementplanning 项目风险管理(2.1.13)的一部分,致力于风险计划的制定和如何进行风险管理 2.11.10 管理储备managementreserve 用于处理未来不可预见情况,以降低出现计划外成本与进度落后等风险(2.11.1)而设立的一部分 项目预算 注:一旦动用管理储备将引起项目基准(2.2.10)的变更 2.11.11 风险监测与控制riskmonitoringandeontrwl 监测残余风险、识别新风险、执行风险削减计划,并对其在项目生命期(2.1.5)内的有效性进行评估 的活动 2.11.12 权变措施workaroundl 对事先未能识别的消极风险事件采取的临时响应措施 2.11.13 风险数据库riskdatabase 对风险管理过程中获取与使用的数据进行收集、维护和分析的资料库 2 .11.14 ualitativerisk 风险定性分析qut analysis 对风险(2.11.1)和条件进行定性分析,并按其对项目目标的影响程度排序的过程 注1;定性分析可涉及对项目风险概率和影响的评定 注2使用概率与影响矩阵(2.11.16)的方法可将风险划分为高、中,低三类,并反映在风险响应计划(2.5.6)中 13
GB/T23691一2009 2.11.15 ntitativerisk 风险定量分析quant analysis 测量风险(2.11.1)发生的概率和后果,并估计其对项目目标潜在影响的过程 注l;风险用可能结果的概率分布加以措述 注2;定量分析技术可涉及模拟(2.11.29)和决策树分析(2.11.17)等 2.11.16 matrix 概率与影响矩阵pmobabtandimpaet 综合考虑风险(2.11.1)的发生概率及发生后对目标的影响两方面因素,以确定风险属于高风险、中 等风险还是低风险的一种常用方法 2.11.17 决策树分析decision-treeanalysis 通过在多个备选方案中综合考虑风险(2.11.1)、概率及其成本和回报来进行决策的一种图形分析技术 2.11.18 预期货币值espeetedmonetaryyalue 事件发生的概率与事件发生时将产生的损益的乘积 2.11.19 风险响应规划riskresponseplanning 项目风险管理(2.1.13)的一部分,致力于制定各种程序与技术以减少对项目目标的威胁并提高项 目目标实现的机会 注:风险响应规划使用的工具包括回避、减轻、转移与接受 2.11.20 风险回避riskavoidance 风险响应规划(2.11.19)的一种工具,通过改变项目计划(2.5.2),排除风险(2.11.1)或保护项目目 标,使之免受影响 2.11.21 风险转移risktransference 风险响应规划(2.11.19)的一种工具,将风险(2.11.1)的影响与响应责任转移至第三方 2.11.22 风险减轻riskmitigation 风险响应规划(2.11.19)的一种工具,致力于将风险(2.11.1)发生的概率及其影响降低到可接受的 程度 2.11.23 接受风险riskaeeeptanee 风险响应规划2.11.19)的一种工具,不改变项目计划(2.5.2)以处理风险(2.11.1 注:接受风险后可通过制定应急计划或预留应急储备金来处理风险 2.11.24 应急规划eomtingeneyplamning 项目风险管理(2.1.13)的一部分,致力于制定风险管理方案,用于确定特定的风险(2.11.1)发生时 确保项目成功的备选策略 2.11.25 储备 reSerVe 项目计划(2.5.2)中为降低成本或进度的风险(2.11.1)而采取的一种预防措施 注;通常使用修饰词,如管理、应急等,以说明其用途 14
GB/T23691一2009 2.11.26 应急储备 contingeneyreservVe 为使项目目标的溢出风险降低到组织可接受的程度,而额外预留的时间总量和资金总量 2.11.27 应急补助contingeneyallowance 为弥补项目成本或进度与预期值可能存在的偏差而设置的特定储备 2.11.28 neeneies 应急成本 cOntins 为降低随机的不可预见因素带来的风险(2.1l.)而预留的特定成本 2.11.29 模拟simulation 利用模型将项目中详细规定的不确定性转化为在项目整体层面上表现出的对目标潜在影响的一种 技术 注:蒙特卡罗分析(2.11.30)是项目模拟的典型应用 2.11.30 蒙特卡罗分析 MonteCarloanalysis 对项目进行多次模拟(2.11.29),以计算各种可能结果概率分布状态的一种分析技术 2.12有关网络分析技术的术语 2.12.1 活动aetivity 在项目过程中实胞的一项工作要素,通常具有预计持续时间,预计成本和预计资源需求 注:活动可以进一步细分为任务(2.3.13) 2.12.2 后续活动sueeessoraectivity 在某项活动(2.12.1)开始或结束后才能开始或结束的与其有逻辑关系(2.12.20)的活动 注l:在优先顺序图法(2.12.28)中是箭线(2.12.31)所指向的活动 注2:在箭线图法(2.12.30)中是从节点(2.12.32)离开的活动 2.12.3 前导活动predecessoraetivity 在某项活动(2.12.1)开始或结束前必须开始或结束的与其有逻辑关系(2.12.20)活动 注1:在优先顺序图法(2.12.28)中是箭线(2.12.31)出发的活动 注2在箭线图法(2.12.30)中是进人节点(2.12.32)的活动 近关键活动near-eriticalactivity 浮动量(2.12.17)很小的活动(2.12.1) 2.12.5 虚拟活动dummyaetiity 箭线图法(2.12.30)中持续时间(2.6.29)为零,仅用于表示一种逻辑关系(2.12.20)的活动(2.12.1) 注1，虚拟活动用于正常活动简线不能全面或正确描述逻辑关系的场合 注2:虚拟活动在箭线图中用带虚线的箭头表示 2.12.6 关键活动eritiealaetivity 位于关键路径(2.12.12)上的活动(2.12.1 注通常由关键路径法(2.12.14)确定 15
GB/T23691一2009 2.12.7 集合活动 hamm0ck 以概括归纳方式代表一组相关活动的一项活动(2.12.1 2.12.8 活动定义aetiitydefimitiom 对完成项目各项可交付成果(2.3.10)所需实施的具体活动的识别 2.12.9 活动说明atitylescripiun 识别一项活动(2.12.1)的特征组合 2.12.10 活动排序actinitysequeneing 对交互活动间的逻辑关系(2.12.20)进行识别并将其形成文件的过程 2.12.11 路径path 项目网络图(2.12.38)中按顺序相连的一组活动(2.12.1 2.12.12 关键路径eritiealpath 决定项目持续时间2.6.29)的一个活动序列 注1，关健路径是项目从开始到结束时间最长的路径(2.12.11 注2:关键路径通常由浮动量(2.12.17)小于或等于某一特定值(通常为零)的活动构成 2.12.13 路径汇聚点pathconvergence 进度表中并行路径(2.12.1)交汇或合并的节点(2.12.32 注路径汇聚点上任何的延误或推迟均可能造成项目的延期,因此是可能出现重大风险的关键节点 2.12.14 关键路径法eritiealpathmethod 通过分析具有最短浮动量的活动序列来预测项目持续时间(2.6.29)的基于网络的分析技术 注通常从特定的开始日期(2.6.13)用正推法(2.12.15)计算最早结束日期(2.6.22);从特定的结束日期(2.6.14 开始,用逆推法(2.12.16)计算最迟开始日期(2.6.23) 2.12.15 正推法 forwardpass 通过从开始到结束的正向顺序,计算项目网络图(2.12.38)中所有未完成活动的最早开始日期 (2.6.21和最早结束日期(2.6.22)的方法 2.12.16 逆推法 backwardpass 通过从结束到开始的逆向顺序,计算项目网络图(2.12.38)中所有未完成活动的最迟结束日期 2.6.24)和最迟开始日期(2.6.23)的方法 2.12.17 浮动量float 在不延误项目结束日期(2.6.14)的前提下,活动(2.12.1)可以从其最早开始日期(2.6.21)向后推 迟的时间量 注1浮动量可随项目进展和项目计划(2.5.2)的变更而改变 注2;浮动量也称为松弛量(slack)、合计浮动时间totalloat)或路径浮动时间(path loat 16
GB/T23691一2009 2.12.18 自由浮动量freeloat 在不推迟任何直接后续活动(2.12.2)的最早开始日期(2.6.21)的情况下,一项活动(2.12.1)可以 延迟的时间量 2.12.19 悬空hanger 通常由逻辑关系缺失或活动缺失所造成的网络路径的非故意中断 2.12.20 逻辑关系logiealrelationship 项目活动(2.12.1)之间或项目活动与里程碑(2.6.12)之间的一种依存关系 注:逻辑关系通常分为开始-结束关系(2.12.21)、开始-开始关系(2.12.22)、结束-开始关系(2.12.23)和结束-结束 关系(2.12.24) 2.12.21 开始-结束关系starttofinish 逻辑关系(2.12.20)的一种,要求后续活动(2.12.2)结束前其前导活动(2.12.3)必须开始 2.12.22 开始-开始关系starttostart 逻辑关系(2.12.20)的一种,要求后续活动(2.12.2)开始前其前导活动(2.12.3)必须开始 2.12.23 结束-开始关系finishtostart 逻辑关系(2.12.20)的一种,要求后续活动(2.12.2)开始前其前导活动(2.12.3)必须结束 12.24 结束-结束关系finishtofinish 逻辑关系(2.12.20)的一种,要求后续活动(2.12.2)结束前其前导活动(2.12.3)必须结束 2.12.25 提前lead 使后续任务(2.3.13)可以加速实施而对项目逻辑关系(2.12.20)进行的修改 示例在一个有10天提前量的结束-开始关系项目中,后续活动可以在前导活动结束的10天前开始 2.12.26 滞后lag 导致后续任务(2.3.13)延迟实施的项目逻辑关系(2.12.20)的修改 示例:在一个有10天滞后量的结束-开始关系项目中,后续活动必须在前导活动结束10天后才能开始 2.12.27 优先顺序关系preedeneerelatonship 项目网络图(2.12.38)中活动发生的先后关系 2.12.28 优先顺序图法precedencediiagrammingmethod 单代号网络图aetiity 0nn0de 活动的节点表示法 用方框或节点(2.12.32)代表活动(2.12.1),并按照活动间的优先顺序关系(2.12.27)进行连接的 一种网络分析技术 2.12.29 图形评审技术graphicealevaluationamdreviewteehnique 允许对网络逻辑关系(2.12.20)及活动持续时间(2.6.29)估计进行条件处理或概率处理的一种网 络分析技术 17
GB/T23691一2009 2.12.30 箭线图法 arrowdiagrammingmethod 双代号网络图法aetivityonarrow 活动的箭线表示法 用箭线(2.12.31)尾部表示活动开始、箭线头部表示活动结束,并通过节点(2.12.32)将箭线连接从 而体现活动执行顺序的一种网络分析技术 2.12.31 箭线 arrOV 项目网络图(2.12.38)中一端带箭头的实线,优先顺序图法(2.12.28)中用于表示活动(2.12.1)之 间的逻辑关系(2.12.20);箭线图法(2.12.30)中用于表示活动 注改写自GB/T13400.1一1992,定义2.3.4.1 2.12.32 节点 node 项目网络图(2.12.38)中箭线端部的圆圈或其他形状的封闭图形,优先顺序图法(2.12.28)中用于 表示活动(2.12.1);箭线图法(2.12.30)中用于表示活动之间的依存关系 注改写自GB/T13400.1一1992. 2,定义2. .3.4.5 2.12.33 回路loop 两次通过同一个节点(2.12.32)的网络路径 注关键路径法(2.12.14)和计划评审技术(2.12.42)等传统网络分析技术无法分析回路,只有图形评审技术 2.12.29)中允许出现回路 2.12.34 网络network 《项目管理)活动(2.12.1)和节点(2.12.32)及其相互关系构成的整体 2.12.35 子网络subnet 代表子项目的项目网络图分支 2.12.36 网络逻辑networklogie 构成项目网络图(2.12.38)的活动(2.12.1)之间的依存关系的集合 2.12.37 网络分析networkanalysis 确定项目活动未完成部分最早和最迟的开始和结束日期的一种分析技术 注，通常采用正推法(2.12.15)和逆推法(2.12.16). 2.12.38 项目网络图prgetnetwkdwgramr 表示项目活动逻辑关系(2.12.20)的图形 2.12.39 甘特图Ganttchart 用横道表示项目中活动(2.12.1)的起止时间和持续时间(2.6.29)等与活动进度相关信息的图形 2.12.40 时标网络图time-altedmetwrkdiugram 用箭线(2.12.31)的位置和长度表示相应活动(2.12.1)的起止时间和持续时间(2.6.29)的一种项 目网络图(2.12.38 18
GB/T23691一2009 2.12.41 计划评审技术图programevaluationandreyiewtechniquechart 采用计划评审技术(2.12.42)的一种项目网络图(2.12.38 2.12.42 evaluationandreview 计划评审技术program tthmtque 在单个活动持续时间(2.6.29)难以确定时,用于估计项目(2.1.1)整体持续时间的基于事件的分析 技术 2.12.43 数学分析mathematiealanalysis 在不考虑资源限制的情况下,从理论上计算项目所有活动(2.12.1)最早和最迟的开始和结束日期 的一种分析技术 注，常用的数学分析技术有关键路径法(2.12.14),计划评审技术(2.12.42)和图形评审技术(2.12.29) 有美收尾的术语 2.13 2.13.1 合同收尾contractcloseout 合同的完成与结算,包括对所有未决账目中的条款所做的决定 2.13.2 保留金retainage 为确保合同条款的完全履行而暂时保留,直到合同完成后才给付的一部分合同款项 2.13.3 行政收尾administrativecosure 形成、收集并发布信息以正式说明项目(2.1.1)或项目阶段(2.3.9)完成的活动 19
GB/T23691一2009 中 文 索 引 风险识别 2.11.8 2.11.5 风险事件 2.13.2 保留金 风险数据库 2.11.13 2.5.10 报价邀请书 风险响应规划 2. 11.19 变更/更改控制委员会 14 2.4. 2.5. 风险响应计划 风险转移 2.11.21 浮动量 2. 12.17 采购规划 2.8.1 参数估计 2.6.32 残留风险 2.113 概率与影响矩阵 2. 11.16 2.3.2 产品范围 ---- 2.12.39 甘特图 成本估算 10.6 赶工 2. 6.6 成本绩效指数 10. 6 工期 .6.29 2. 成本加固定成本合同 2. 5. 12 工作包 2.3.12 成本加奖励成本合同 2.5. 13 工作分解结构 2.3.11 成本控制 2.10.7 工作说明书 2.5.5 成本偏差 2.10.3 供方 2. .8.4 2.10.1 成本预算 7. 2. 沟通规划 持续时间 .6.29 估算 2.10.5 2.11.25 储备 固定价格合同 2. .5 1 触发因素 2.11.6 固定价格加奖励成本合同 2. .5. 15 2.12.6 关键活动 关键路径 12 2.12. 单代号网络图 12.28 2. 关键路径法 2. 12. 14 当前结束日期 2. 6. 16 2.11.10 管理储备 2.6.15 当前开始日期 核对表 2.5.8 2.3.3 范围变更 合理成本估算 10.10 范围变更控制 2.3.4 合同管理 .8. 2. 5 范围定义 2.3. .8 合同收尾 2. 3. 2.3.5 范围规划 后续活动 2. 12.2 范围核实 2 回路 2. 12.33 范围说明书 活动 2.1 2. 风险 2. 11.1 2.6.31 活动持续时间估计 风险定量分析 2.11.15 活动定义 12. 2. .8 风险定性分析 2.11.14 活动排序 12. 10 风险管理规划 2.11.g g 2.12. 活动说明 2.5.7 风险管理计划 2.11.20 风险回避 风险监测与控制 2.11.11 基准 基准开始日期 风险减轻 2.11.22 2.6.25 2.11.4 2.6.26 风险类别 基准结束日期 20
GB/T23691一2009 继发风险 2.11.2 例外事项报告 2.5.3 2.12.11 集合活动 2.12.7 路径 路径汇聚点 2. 12. 3 计划价值 2.10.9 计划结束日期 2.6.26 逻辑关系 2. 12.20 计划开始日期 2.6.25 42 计划评审技术 蒙特卡罗分析 2.11.30 计划评审技术图 模拟 2.11.29 2.9. 技术绩效测量 2.6. 目标结束日期 18 绩效报告 2. 7.3 目标进度计划 2.6.10 绩效测量基准 9. 2. 6 2.6.27 目标竣工日期 假设 2.2. 目标开始日期 2.6.17 假设分析 价值工程 12.16 逆推法 D 监测 箭线 12 箭线图法 30 启动 23 接受风险 前导活动 12 32 节点 权变措施 2.11.12 24 结束-结束关系 2 结束-开始关系 12.23 人工量 结束日期 2.6.14 任务 2.3.13 截止日期 2.6.28 日历单位 2.6.4 近关键活动 2 12.4 进度绩效指数 2.6.3 进度控制 2.a1 S曲线 2.10.4 进度偏差 .62 生命期成本计算 2.10.11 纠正措施 2.2.9 剩余持续时间 2. .6.30 矩阵型组织 时标网络图 2.12.40 11.17 决策树分析 10.2 2. 实际成本 10.18 竣工估算 实际结束日期 2. .6.20 竣工率 2.10.20 实际开始日期 2.6.19 竣工尚需估算 9 10. 2.6.28 数据日期 数学分析 2.12.43 双代号网络图法 12.30 2 开始-结束关系 12. 21 开始-开始关系 12.22 开始日期 2.6. 13 2.12.25 提前 10 可交付成果 投标邀请书 2.5.9 控制账目计划 2.10.14 投入水平 2. 3. 6 快速跟进 2.6.7 2.12.29 图形评审技术 会计科目表 2.10.8 1 团队建设 2.4. 12.34 里程碑 2.6.12 网络 2. 2.6.11 2.12.37 里程碑进度计划 网络分析 21
GB/T23691一2009 2.12.36 网络逻辑 应急规划 2.11.24 2.11.26 应急储备 2.11.28 应急成本 项目 2.1.1 优先顺序关系 2.12. 2 项目采购管理 2.1.14 优先顺序图法 12.28 2. 项目成本管理 2.1.9 2.11.18 预期货币值 2.3.1 项目范围 项目范围管理 项目风险管理 责任分配矩阵 2. 4.3 项目沟通管理 12 账目编号 2.3. 15 项目管理 征求意见书 2 .5.11 挣值 2.4.10 2.10.12 项目管理团队 项目规划 .2.6 挣值分析 2.10. 5 2. 项目计划 2.5.2 挣值管理 0. 2. 13 项目计划制定 2.2.5 正推法 2 12. 15 2 4 2.3.9 12 项目阶段 职能经理 项目进度计划 职能型组织 6.8 项目经理 执行组织 2 项目利害相关方 13 滞后 12.26 2.1.3 项目群组 2.9. 质量保证 项目人力资源管理 质量规划 2.9.2 11 项目生命期 1.5 质量成本 2.9. 2 项目时间管理 2.1.8 质量控制 2. .9. 3 12.38 2.2.3 项目网络图 制约[因素] 项目型组织 2.6.11 主进度计划 项目章程 2.5.1 资源规划 2.10.17 项目质量管理 2.1.10 资源平衡 2 .6.33 2.6.9 项目综合管理 2.1.6 资源约束进度计划 项目组合 15 子网络 2.12.35 2.1. 项目组合管理 子项目 1.2 6 2. 信息分发 2.7.2 自由浮动量 2 12. 18 2.2.8 行政收尾 综合变更控制 虚拟活动 组织规划 2. 12.5 4.1 12 q 悬空 9 组织分解结构 2.4.2 8 3 询价 最迟结束日期 2.6.24 8. 2.6.23 询价规划 最迟开始日期 最早结束日期 2.6.22 最早开始日期 2.6.21 压缩工期 2.6.5 应急补助 2.11.27 22
GB/T23691?2009 ? activity 2.12.1 aetivityduration 2.6.31 eSlimallng 2. 12 .8 activitydefinition activitvdesriDtion 2. 2.9 12.30 0narrOw 2. 2. 12.28 0nn0de 2.12.10 Seguencing 2.6.19 actualstartdate .6.20 2. actualfinishdate 2. 10.2 actualc0st administrativecl0Sure p 13.3 2.12.31 arr0w 12.30 2. arrowdiagrammingmethod 2.6.28 as ofdate 2.2.1 assumptions 2.11.7 asSumptionsanalysis 2.12.16 backwardpass 2.2. 10 baseline 2.6.26 baselinefinishdate baselinestartdate 2.6.25 2.6.4 ealendaruni 2.4.14 changecontrolb0ard 2. 0. .8 chart accounts 2.5. .8 2.3.15 0de 2.7.t 2.2.3 2.11.28 2.11.27 2. planning 11.24 2.11.26 reSerVe 2 .8.5 administration 3.1 contractcl0seout 2.10.14 controlaccountplan 9 correetiveaction 2.2. 23
GB/T23691?2009 fixedfeecontraet 2.5. 12 costplS 2.5.13 costplusincentivefeecontract costofquality 2.9.5 2.10.1 costbdgeting 10.3 2 c0stvariance .10.6 c0stestimating 2. .10.7 c0stcontro 2.10.16 2.6.6 2.12.6 ticalactivit 2.12. 12 critiealpath 2. 12 14 criticalpathmethod 2.6. 15 currentstartdate eurrentfinishdate 2.6.16 2.6.28 datadate 2.11.17 decision-treeanalysis deliverable 2.3.10 5 dumyactivity 2.12. durationeompression 2.6.5 2.6.29 duration earlystartdate 2.6.21 finishdate 2.6.22 early earnedvalue 2.10.12 2. 10. 3 earnedvaluemanagement 2. 10. 5 earnedvalueanalysis 2. .3. 1 effort .10.18 stimmateat completion" 2 2.10.19 estimatetocomplete estimmating 2.10.5 exceptionreport 2.5.3 2.11.18 expecetedmonetaryvalue fasttracking 2.6.7 finishdate 2.6.14 finishtostart 2.12.23 2. 12.24 finishtofinish 2.5.14 firmfixedpricecontract 2. .5. 15 fixedpriceincentivefeecontract filoat 2.12.17 214
GB/T23691?2009 12.15 fowardpas 2. freefoat 2.12.18 functionalorganization 2.4.5 2.4.12 functionalmanager Ganttchart 2. graphicalevaluationandreviewtechniqe 2.12.29 hamm0ck 2.12.7 2.12.19 hanger informationdistribution initiatioms 2.2.8 integratedchangecontrol nvitationforbidl 2.5. 9 lag 2.12.26 2.6.23 latestardate 2. .6.24 latefinishdate 2. 12.25 lead levelofeffort 2.3.6 life-cyelecosting 2.10.11 logicalrelationship 2.12.20 2.12.33 loop 2.11.10 managementreserye 2.6.11 mmasterschedule hemmaticalanalysis 2.12.43 2.4.7 organization 2.6. 12 I lestone 2.6. 11 mmilestOneschedule 2.2.7 monmitoring 2.11.30 mOntecarl0analySis 2. 12.4 near-eriticalaetivity 2. 12.34 network 12.36 networklogic 2.12.37 netOrkanalySis 25
GB/T23691?2009 2.12.32 n0de organizationalplanning 2.4.1 2.4.2 organizationalreakdownstructure 2.6.32 parametriCeStimating 2.12.11 Dat 2. 12. 3 2 COnVergencG 2. 0.20 complete 2. 7. .3 rmancereporting meaSrementbaseline .9. .6 ? .4.4 ming0rganizZati0n startdate 2.6.25 .6.26 2. finishdate 10.g yalue 2.1.15 16 2.12. 27 2.12.28 12.3 2. 11 16 2.8.1 2. .3. ScOpe .2 2.1.3 evaluationandreviewteehniquechart 12.41 R. 12 2 programevaluationandreviewtechnique 2. 2. management 2.1.5 Droiec 2 1.6 DrOjiec emen 2. 2. 1.8 2. cost 2. 1.10 Droiectgual Droiect 2.1.11 2.1.12 projectcommunic 2.1.13 projeetriskmanagemen 2.1.14 projeetprocurementmanagement q 2.2.5 projeetplandevelopment 2.2.6 projectplanning 2.3.1 projectscope 2.3.9 projectphase 26